Hace poco escribí sobre por qué cuesta tanto que un cliente adopte una herramienta nueva, y cómo se trabaja esa resistencia (enlace a continuación) Hoy, hablamos de otra cosa: de cuando ya no es que le cueste, es que alguien está trabajando para que no funcione.

Dirección había comprado la herramienta con entusiasmo. Por fin iban a tener datos de una parte de la operación que hasta entonces vivía en la cabeza de unas pocas personas como cuánto se tardaba de verdad en implementar los proyectos, dónde se atascaba el trabajo de verdad y qué calidad se entregaba.

Nuestro trabajo era desplegar, pero para eso, necesitábamos a la persona que dirigía esa operación, necesitabamos al cliente pero, esa persona no quería la herramienta. Nunca lo dijo, claro, la verdad es que nadie lo dice y en vez de comentarnoslo, lo que hacía era otra cosa:

• Cuando le enseñábamos los datos, decía que estaban mal.
• Cuando llevábamos una propuesta, la tiraba. Cualquiera, incluso las que no le afectaban.
• Un error menor en un informe se convertía en algo inaceptable que paraba la reunión entera.

Y llegó un punto en que las sesiones terminaban con gritos y con esa defensa cerrada de quien no está discutiendo un dato, sino protegiendo algo. Porque eso era lo que pasaba, aquella herramienta no le daba visibilidad, no le daba la exposición que él quería, sino iba a enseñar, con números y delante de sus jefes, cosas sobre su trabajo que hasta entonces solo existían en su versión y nunca contaba.

Durante semanas hicimos lo que se hace: insistir, reprogramar, volver a pedir los datos para la configuración y despligue, preparar mejor la siguiente sesión, por si acaso el problema era nuestro.

No era nuestro. Y el error tampoco fue no darnos cuenta, porque nos dimos cuenta bastante pronto, el error fue lo que hicimos después, lo que dejamos pasar y no quisimos tampoco mirar.

---

Cómo se reconoce

La señal no es que cuestione sino la desproporción en esas reuniones. Cuando la reacción no guarda ninguna relación de tamaño con el hecho, ya no estás ante un juicio técnico, porque un error menor no paraliza una reunión de dos horas, salvo que a alguien le venga bien que se paralice y se reste credibilidad a tu producto.

Tres cosas que hoy miro:

• Rechazo indiscriminado. No se descarta una propuesta, se descartan todas, incluso las que no le tocan. Si nada vale nunca, el problema no está en las propuestas.
• Desproporción emocional. Gritos, defensa personal, tono que sube. Eso no lo produce un desacuerdo sobre un dato. Lo produce sentirse en riesgo.
• El dato siempre está mal. No el proceso, no el enfoque. El dato. Discutir el termómetro es la forma más eficaz de no hablar nunca de la fiebre.

Y una que casi nadie dice en voz alta: si alguien le está gritando a tu CSM, eso ha dejado de ser un problema de proyecto. Es una decisión sobre a qué expones a tu equipo. Un líder que lo ve y responde “sigue insistiendo” está tomando esa decisión, aunque no la llame así.

---

El problema real no era él

Cuando fuimos conscientes de esa situación, lo escalamos y lo hablamos con su superior. Tratandolo con su superior encontramos dos cosas que nos sorpredieron aún más:

1. No tenía margen real para entrar a analizar lo que estaba pasando,
2. Ya sabía que tenía un detractor, lo sabía y prefería no mirarlo, porque mirarlo le obligaba a actuar.

Y frente a una situación así nos preguntamos internamente, ¿qué podríamos hacer? ¿en qué situación nos encontrabamos de cara a su adopcion y renovación? Ese fue el momento en que vimos el problema real, no era que teniamos a una persona que boicoteaba el proyecto, sino que no teníamos patrocinio real para desatascarlo.

Con el superior teniamos de forma ruitnaria, reuniones, actualizaciones periódicas que parecían suficientes y salíamos con un buen sabor de boca, con sensacion de éxito, hasta que nos enfrentamos a la realidad con un bloqueo de verdad y no teníamos a nadie.

Y la diferencia de tener promotor real o no lo decide todo. Un patrocinador no está para saber cómo va el proyecto, para eso vale un stakeholder informado. Está para decidir cuando alguien tiene que decidir, y para decir en voz alta, delante del equipo, que esto es prioritario y que a partir de ahora se hace así. Esa frase a veces, es la única que desbloquea seis semanas de seguimiento.

---

Cuatro cosas que aprendí haciéndolas mal

1. Que estaba usando seguimiento para todo. Cuando un proyecto no avanza, la respuesta por defecto es siempre la misma: insistir. Y solo funciona en un caso, cuando el cliente quiere tu producto. Si lo que falta es alguien que decida, insistir solo retrasa el problema. Antes de mandar otro recordatorio, la pregunta útil es qué falta aquí de verdad: ¿tiempo, voluntad o alguien con autoridad? Lo mío era lo tercero disfrazado de lo segundo, y por eso ninguna de mis semanas de insistencia sirvió para nada.
2. Que estaba escalando personas en vez de decisiones. Hay una diferencia enorme entre decir que Fulanito no colabora y decir que la integración lleva seis semanas sin responsable y hay que decidir quién la asume antes del día 15 para mantener la fecha. En la primera, Fulanito es el problema, tú suenas a queja y obligas al patrocinador a arbitrar sobre quién exagera. En la segunda hay una decisión pendiente bloqueando un proyecto, y el patrocinador puede hacer aquello para lo que lo necesitas: decidir. Antes de escalar, pregúntate qué decisión no se está tomando.
3. Que no había abierto el canal hasta que tuve el problema. Durante semanas solo hablas con el equipo operativo, y de pronto pides una reunión con dirección. Para ti eso significa que necesitas ayuda para desbloquear, pero para la persona con la que llevas seis semanas trabajando puede significar algo muy distinto: estoy llamando a tu jefe porque tú no has hecho lo que debías. Si existe desde el inicio una revisión periódica de avances, riesgos y decisiones pendientes, cuando llega el problema no abres una vía nueva, sino que usas la que ya había y no duele tanto.
4. Que no tenía nada acordado por escrito. Ni criterios de riesgo ni una regla de aviso. Y con un detractor activo, eso se paga. Avisar antes de escalar evita muchísimo el conflicto y aunque suene agresivo el “voy a llevar esto al comité del jueves porque llevamos seis semanas bloqueados, quería comentártelo antes”, y muchas veces desbloquea sin necesidad de escalar, porque saber que algo se revisa el jueves cambia la situación. Pero con alguien que boicotea hay que hacerlo por escrito y en términos de proyecto, porque puede llegar antes que tú con su versión y no quieres que la decisión dependa de dos relatos enfrentados. Puedes usar un semáforo con el cliente pero definiendo qué es rojo y amarillo para evitar la “interpretación”.

Estas cuatro cosas tienen algo en común: ninguna se puede montar cuando ya hay conflicto y lo sé por experiencia y, aunque cuando tanteamos la propuesta a los siguientes clientes y sono algo “exagerada”, esto nos blindaba porque sabíamos ya que nuestro producto podría doler.

Y a partir de ahora buscábamos asegurarnos un patrocinador real, con un canal abierto desde el día uno, de forma transparente y una regla de aviso previo que te aconsejo llevarla también en tu próximo kick-off: si una persona clave no colabora o esto se bloquea, ¿quién decide? Si la respuesta tiene nombre, tienes patrocinador. Si es “bueno, eso ya lo veríamos”, tienes un problema aplazado que te costará caro.

¿Cómo tantear tu producto antes de que surjan problemas reales? Lleva tu problema a tu patrocinador y fíjate en cómo reacciona la primera vez que le llevas algo incómodo, cuando todavía es pequeño. Ahí tienes tu respuesta.

---

Cómo acabó, y lo que cuesta

te cuento como acabó la historia, porque si hoy te traigo una anecdota es para llevarla hasta al final. Nosotros terminamos escalando al superior del superior.

Funcionó. El proyecto se desbloqueó.

Y fue una situación muy complicada, de las que conviene no repetir, porque el salto de dos niveles no sale gratis.

Cliente: Quemas a quien bloquea, evidentemente, pero también quemas a su superior, que queda expuesto como alguien que no gestionó lo suyo.

Tu: quedas como el proveedor que pasó por encima de dos personas y esto lo pagas durante los próximos meses pues te miran con lupa y la credibilidad de tu producto se siente.

Si diriges un equipo, el consejo que te diría es que no expongas al CSM a casos así sin herramientas, sin mandar email sin respuestas contínuas y diciendo que insista una vez más, porque llegará un momento qu complicará mucho tu relación, si, la tuya porque el CSM tendrá que escalarlo. Para evitarlo, crea un sistema de escalado con alertas tempranas tal y como puedes ver en el artículo.

---

Próxima acción: Ahora abre una cuenta bloqueada

Piensa en una que lleve semanas sin avanzar. No empieces escribiendo quién está fallando, sino escribe estas tres cosas:

• Qué decisión está pendiente.
• Quién tiene realmente autoridad para tomarla.
• Qué ocurrirá si no se resuelve antes de una fecha concreta.

Y luego una cuarta: ¿existe un mecanismo acordado para hacer visible ese bloqueo?

¿Qué decisión pendiente estás intentando resolver ahora mismo con otro email de seguimiento?