No te falta equipo, te falta un dueño.
Eso fue lo que le contestó su propio equipo a la persona que había comprado nuestro producto, cuando preguntó cómo lo estaban usando.
Sí, un mes. Y sí, pasa.
En productos que no son cien por cien maduros le ha ocurrido a todo el mundo alguna vez, pero lo que me marcó no fue el mes, sino que esa cuenta se hablaba todas las semanas en el comité.
Era Tier 1, de las que pesan en tu compañía y en la agenda está semana a semana. Además, había una conversación abierta con marketing y ventas sobre una posible colaboración con ellos, así que la sensación en esas reuniones, en general era buena y se daba esa sensación de “cuenta controlada”
En las reuniones se escuchaba: “abrieron un ticket, pero lo tiene producto”, y era verdad. Lo que nadie decía es que producto necesitaba al equipo de soporte para cerrarlo, y que soporte no lo había visto por el volumen que llevaba encima. Cada equipo había hecho su parte y la había pasado al siguiente.
En CS no sabíamos nada, nadie había levantado la mano, así que nadie le prestó atención.
Aquello acabó bien, bastante mejor que bien, y te lo cuento al final.
Hoy, cuando cuento esta historia y pregunto por el dueño de las cuenta, la respuesta que me encuentro casi siempre es alguna variante de lo mismo:
“Bueno, eso realmente es responsabilidad de todos.”
Y ahí empieza el problema, porque cuando algo es de todos, casi siempre se empieza a trabajar tarde por falta de ownership y sistema.
El organigrama que dibujas y el que necesitas
En aquel organigrama estaban todos los nombres, pero si mirás en detalle, faltaba una función.
La mayoría de los organigramas están dibujados a partir de la gente que ya tienes, no de las funciones y procesos que el negocio necesita que ocurran.
Hace unas semanas leí un libro que le pone nombre a esto y es el de Verne Harnish con el libro Scaling Up. conde recomienda empezar alrevés, empezar por las funciones que deben estar cubiertas, dejar claro quién responde por cada una, y solo después poner nombres.
Y este es el mismo criterio que yo solía y suelo tratar a la hora de trabajar, porque si lo elevas a perfiles, skills o competencias, el organigrama se diseña como un flujo, y tu organigrama debería describir un modelo de negocio, no un retrato de tu plantilla.
En ventas se suele hacer y se ve limpio: alguien prospecta, alguien cierra, alguien reporta, alguien responde del número, pero, cuando el ejercicio lo llevamos a postventa, empiezan a aparecer casillas vacías.
Pero en tu empresa y en tu equipo NO deberías contratar para tapar huecos. Pero deberías contratar para cubrir funciones, diseñare el sistema y escalar. .Todo se habla. No todo tiene dueño.
Ventas está trayendo negocio nuevo, y puede preocuparse por la cartera existente, claro que sí, pero difícilmente puede prospectar, cerrar y cuidar todas las cuentas al mismo tiempo, porque su número, y sus esfuerzos reales están en otro sitio.
Y luego está la otra versión, que también la he visto: se firma, se celebra, y chao pescao. El seguimiento ya no es cosa mía.
En tu empresa, una es no poder y la otra es no querer. Pero el cliente no ve tu organigrama, solo ve que nadie le llama.
Quien sea que esté en contacto con el cliente después de la firma, (en el ejemplo Soporte y Producto) suelen tener la relación más frecuente con el cliente. Es el que más lo ve, el que más habla con él, el que antes nota cuando algo se tuerce. Pero su trabajo está diseñado para entregar, resolver y cumplir compromisos, además, nadie le ha pedido explícitamente que vigile si la cuenta está avanzando, si está obteniendo valor, si aparecen señales de riesgo o si existen condiciones para seguir creciendo juntos.
Y entonces llega la reunión semanal, aquella donde se mezclan oportunidades nuevas, clientes bloqueados, incidencias, cuentas que podrían ampliar, renovaciones cercanas y clientes que empiezan a generar dudas.
Todo se habla, pero casi nada sale con dueño y fecha.Por eso muchas empresas se enteran de que una cuenta duda cuando ya ha dudado, cuando deja de contestar, cuando cuestiona el precio, cuando aparece un competidor o cuando la renovación ya está encima de la mesa y lo único que queda por decidir es cuánto descuento haces.
Esto no es un problema de gente
Y aquí llega la parte que más cuesta aceptar, sobre todo cuando el equipo es bueno.
Porque en la historia que te contaba al principio, nadie hizo mal su trabajo. Soporte registró el ticket y lo escaló, producto pidió lo que necesitaba para poder cerrarlo, y ventas estaba construyendo una oportunidad nueva con esa misma cuenta. Cada pieza hizo exactamente lo que se esperaba de ella.
Y aun así, el cliente estuvo un mes parado, sin ponerle foco ni atención.
Eso es lo que me costó entender durante mucho tiempo, que puedes tener un equipo que lo hace todo bien y un cliente que lo vive todo mal, porque lo que falla no está dentro de ninguna de las cajas del organigrama, está entre ellas.
Lo que faltaba era una función que el negocio necesitaba y que no aparecía en el organigrama de nadie: alguien que responda por la evolución de la cuenta después de la firma.
No por la satisfacción del cliente, no por el soporte. Por la evolución de cliente y compañía.
Y son cosas distintas, aunque se confundan todo el rato.
Un cliente puede estar contento y no estar creciendo. Un cliente puede no tener ninguna queja formal abierta y llevar un mes sin poder trabajar.Qué significa “dueño”
Y aquí hay que aclarar algo, porque cuando digo dueño mucha gente entiende “el que lo hace todo”, y no es eso.
Ser dueño significa tres cosas bastante concretas.
La primera es que alguien responde. Cuando preguntas cómo va esa cuenta, hay una persona que contesta, y contesta con datos, no con sensación. Ojo con esto, porque “yo creo que están bien” no es una respuesta, es una esperanza.
La segunda es que hay un momento en el calendario. Esa cuenta se revisa antes de que la renovación esté cerca, en un espacio propio y con un criterio, no dentro de la reunión donde se habla de todo a la vez. Por ejemplo:
- Revisión de cartera, mensual. Todas las cuentas, en semáforo. Sirve para detectar, no para resolver.
- Revisión de cuentas en riesgo, semanal o quincenal. Solo las que están en rojo o ámbar. Sale con acción, responsable y fecha.
- Preparación de renovación, disparada por calendario. Noventa o ciento veinte días antes del vencimiento, no cuando llega el aviso.
- Revisión de crecimiento, trimestral. Las cuentas sanas. Es la que nunca existe, y es justo donde suele estar el crecimiento que nadie vio venir.
La tercera es que esa persona tiene autoridad. Si detecta un riesgo y para arreglarlo hace falta que producto priorice un bug, que soporte suba un ticket, o que ventas pare una ampliación hasta que el cliente esté estable, la pregunta es simple: ¿puede conseguirlo, o solo puede pedirlo por favor y esperar?
Y esta tercera es la que más se salta, porque es la incómoda. Las dos primeras las puedes montar en una semana, pero la tercera te obliga a tocar cómo se toman las decisiones en tu empresa.
Si nombras a alguien responsable de las renovaciones, no le das capacidad real de mover a producto, ni a soporte, ni a ventas, a los seis meses tienes a una persona frustrada actualizando un dashboard que no mira nadie.
Y eso no es haber puesto un dueño. Eso es haber puesto un testigo.Cómo acabó aquella cuenta
Te dije al principio que esto acabó bien, así que te lo cuento.
Cuando me enteré de que ventas estaba explorando aquella colaboración, pregunté a soporte cómo estaba la foto real del cliente, porque no tenía ningún sentido mover ficha sin saber en qué punto estábamos.
Y ahí apareció la incidencia, algo crítico y llevaba un mes abierta.
Casi a la vez, el cliente la reclamó a ventas.
Lo que hicimos fue dar un paso adelante: asumimos la comunicación desde CS, con avances constantes, y le dijimos que, dado que era un fallo grave, queríamos acompañarle de forma específica: transparencia, seguimiento y una propuesta de ajuste en su workflow.
Su respuesta fue que nunca le habían tratado así, y que se notaban los cambios en la organización.
Y al abrirse ese canal pasó lo que suele pasar cuando alguien por fin está hablando con el cliente de verdad: propusimos mejoras en su forma de trabajar, le enseñamos módulos que le encajaban, y los cogió todos.
Una incidencia mal gestionada acabó en un upgrade de seis cifras.Pero la parte incómoda es otra, porque eso no lo produjo un sistema. Lo produjo una pregunta que hice por un motivo que no tenía nada que ver con aquella incidencia, porque ventas estaba moviendo algo y quise saber dónde estábamos.
Si esa semana no pregunto, la incidencia sigue abierta, el cliente sigue un mes más sin poder trabajar, y la renovación llega con todo ese silencio detrás. Por ello, no es que no tuvieramos dueño en el proceso, sino que además tuvimos suerte y la suerte, no debe quedarse en el organigrama de la compañía.
Antes de contratar a nadie
Si llevas cuentas o entregas el servicio: mira tus cinco clientes más grandes. ¿Sabrías decir hoy cuál está en riesgo y por qué, sin abrir el CRM y sin usar la palabra “creo”?
Si lideras el equipo: mira tu última reunión semanal. ¿De cuántas cuentas de las que se hablaron salió alguien con una acción concreta y una fecha?
Si eres COO o CEO: coge tu organigrama y tacha todos los nombres. Deja solo las funciones. ¿Cuáles se quedan sin nadie detrás?
Porque antes de discutir si necesitas más personas, más equipos o más herramientas, la pregunta es otra.
¿Qué funciones necesita de verdad vuestro modelo de postventa, y quién responde hoy por cada una de ellas?
Si al hacer esa lista aparece una casilla vacía, ya sabes por dónde empezar, aunque el problema es que casi nunca aparece una sola.
Esto que te he contado lo viví nada más entrar en aquella compañía, y fue justo lo que me llevó a diseñar el proceso para que no volviera a pasar. No para apagar ese fuego, sino para que el siguiente no llegara por casualidad.
Si al responder a las tres preguntas de arriba te has quedado incómodo, escríbeme y lo vemos.
👉🏻Te leo: si ya te has enfrentado a esto, ¿qué es lo que más te ha costado, o lo que te sigue costando?
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