Le pides a tu CSM que demuestre valor. ¿Alguien le ha dicho cuál es?
Sobre lo que damos por supuesto cuando pedimos “conocimiento del negocio del cliente”
Hace unas semanas hablaba con una amiga sobre las descripciones tan ambiguas que se dan en las descripciones de un puesto de Customer Success. Sin embargo, cuando quieres bajar a tierra y preguntas por indagar sobre cómo ellos llevan un proceso,las respuestas se vuelven genéricas y acaban casi siempre igual: “depende del negocio, del producto, del cliente…”.
Entre ese listado de requisitos que el CSM debe hacer, hay una frase que se repite en todas las ofertas: “ayudar al cliente a conseguir valor con el producto”.
Esto suena bien y nadie lo discute, hasta que preguntas a un compañero CS: ¿Cómo entregas valor tú en tu empresa? Y de repente, en la respuesta aparece un silencio incómodo, seguido de una versión propia, construida a partir de la intuición y la experiencia de lo que ha ido viendo en las cuentas.
Y es que ahí hay un hueco enorme del que casi nadie habla: le pedimos a una persona que haga ver un valor que la compañía nunca se ha sentado a definir.
Y aunque yo lo vea sobre todo en CS y postventa, el problema va bastante más allá, porque le pasa a cualquiera que tenga que sentarse delante de un cliente y explicar por qué merece la pena pagar por lo que vendéis.
Ejemplo real: Me pasó al poco de incorporarme a una empresa de software. Pregunté lo que me parecía la pregunta más básica del mundo: ¿qué valor le damos al cliente?
La respuesta fue la funcionalidad principal del producto, descrita tal cual. Básicamente, lo que hacía la herramienta.
Insistí, porque algo no me cuadraba. Eso mismo lo hacían otras tres o cuatro soluciones del mercado, algunas más baratas. Entonces, ¿por qué nos compran a nosotros?
“Porque lo nuestro es más fiable.”
Volví a insistir una vez más, buscando algo concreto. Y ahí llegó la frase que todavía recuerdo: “es que no hay más, el producto hace eso y punto”.
Esa empresa tenía clientes, facturaba y renovaba contratos. Lo que no tenía era una respuesta a por qué le compraban. Y si la compañía no la tiene, el CSM tampoco va a tenerla.
Porque solo conociendo tu valor, podrás ayudar a conseguir el éxito de tus clientes.
Primera pregunta: ¿qué valor entregamos?
Al igual que hice yo, haz la prueba en tu empresa y pregunta a cinco personas qué valor entrega vuestro producto y apunta las respuestas.
Lo más probable es que te encuentres con que ventas te hable de ahorro de tiempo, Producto de las funcionalidades, Marketing de lo que pone en la web y CS de lo que le dicen los clientes en las reuniones.
Cada departamento, una respuesta distinta.
Y es que el valor no es una frase bonita, es una afirmación concreta que todos los departamentos deberían poder sostener y repetir igual por igual: qué problema resolvemos, para qué tipo de empresa, en cuánto tiempo y con qué resultado medible.
Si eso no está escrito en algún sitio, no existe; y si no existe, ocurre lo que hemos visto arriba: cada departamento da una respuesta y el “encargado de entregar valor”, el CSM, improvisa su propio relato, con una promesa ligeramente distinta en cada QBRs, y la compañía acaba dando bandazos sobre lo que significa que es “un buen cliente “ y “que un cliente esté bien”.
Lo pongo claro: si tu empresa no sabe articular su valor, tu CSM no va a poder demostrarlo y da igual lo bueno que sea tu equipo o tu producto.
Segunda pregunta: ¿quién le enseña el negocio del cliente?
Aquí viene la parte a la que menos se presta atención y se da por hecho..
A lo equipos de CS se les dice que demostrar valor no es enseñar el producto, sino conectar lo que hace tu producto con lo que al cliente le quita el sueño, pero para conseguirlo, es necesario entender su negocio: cómo gana dinero, qué le presiona, qué métrica mira su jefe, qué le hace quedar bien en un comité.
Y aquí es donde pedimos algo que nunca hemos dado. Esperamos que el CSM tenga conocimiento sectorial y rara vez alguien se lo ha enseñado. Se asume que lo irán cogiendo sobre la marcha, hablando con clientes, leyendo por su cuenta los fines de semana, preguntando a alguien de Ventas que lleva más tiempo.
Y lo coge, claro, con el tiempo tus buenos CSM lo cogen pero lo hacen tarde, de forma desigual, y con un coste que nadie contabiliza, porque cada incorporación tiene una curva de aprendizaje y es normal, pero esa curva la está pagando tu cliente en cada conversación.
Y luego, en la revisión de rendimiento, se le dice que “le falta visión de negocio”, sin haberle dado nunca ni la formación ni las herramientas para tenerla.
Y la tercera, que es la trampa
¿Y si lleva veinte cuentas de ocho sectores distintos?
Porque esto es lo que pasa de verdad en la mayoría de SaaS B2B que venden horizontal. Una cartera con una empresa de logística, dos de retail, una consultora, un fabricante, una administración pública y tres startups de sectores que no se parecen en nada.
Pedirle a esa persona “conocimiento profundo del negocio del cliente” no es una expectativa exigente, sino una expectativa imposible, y encima la hemos convertido en un criterio de evaluación.
Y es que aquí está el patrón que repito mucho: cuando le pides a una persona que compense con esfuerzo individual algo que debería resolver el diseño, no tienes un problema de talento, sino tienes un problema de arquitectura.
Y entonces ¿qué se podría hacer?
Lo primero que te digo es lo que no funciona: esto no se arregla mandando a tu equipo a un curso, ni pidiéndoles que investiguen más por su cuenta.
Aquí te traigo cuatro decisiones que sí lo mueven, y ninguna de ellas está en manos del CSM.
1. Escribir el valor, de una vez y en una página. Qué problema resolvemos, para quién, en cuánto tiempo y cómo se mide. El valo no puede ser “el discurso de la web”, sino lo que de verdad sostenéis como ADN. Este valor lo ha de firmar Ventas, Producto y CS juntos, porque si cada uno tiene su versión, el cliente recibe tres.
2. Decidir si segmentas la cartera por sector. Y ojo, porque esto es una decisión de compañía, no una preferencia de quien lidera el equipo. Si tienes volumen suficiente en dos o tres sectores, agrupar las carteras por vertical cambia mucho las cosas: la tercera cuenta de logística que lleva esa persona le cuesta la mitad que la primera, porque el conocimiento se va acumulando en vez de dispersarse en ocho direcciones distintas.
Y si no puedes segmentar, perfecto, pero entonces sé consciente de lo que estás pidiendo: le estás pidiendo a tu equipo que sea generalista, y eso tiene que notarse en cómo lo evalúas. No puedes exigir profundidad sectorial a alguien que lleva ocho sectores a la vez.
3. Construir el conocimiento una vez y compartirlo. Ahora mismo, en tu empresa, hay alguien que ya entiende bastante bien cómo funciona el sector logístico porque lleva tres cuentas. Esa información está en su cabeza pero debería estar en un sitio donde la encuentre el que entre mañana: cómo gana dinero ese sector, qué le aprieta, qué objeciones salen siempre, qué casos de uso funcionan y qué argumentos han colado en un comité.
4. Dar munición real, no formación genérica. Casos de clientes del mismo sector con resultados concretos, preguntas que funcionan en discovery, la métrica que mira un director financiero frente a la que mira uno de operaciones. Eso lo puede preparar Marketing o Producto, y multiplica mucho más que un taller de habilidades.
Como puedes ver en estos ejemplos, ninguna de estas cosas las puede hacer un CSM por su cuenta, ya que son decisiones con autoridad transversal, decisiones que la falta de estructura las paga el cliente.
Qué puedes hacer según dónde estés
Si eres CSM, puedes empezar escribiendo en una frase el valor que crees que entregáis y contrastarla con alguien de Ventas y alguien de Producto. No como examen, sino como alineación de expectativas, porque necesitas esa frase para sentarte delante de un cliente.
Y si las tres versiones no coinciden, no has encontrado un culpable, has encontrado algo que resolver entre todos. Llevarlo así, como una necesidad tuya para hacer bien tu trabajo, abre muchas más puertas que llevarlo como un fallo de los demás.
Si lideras el equipo, haz el ejercicio con tu gente en una reunión y apunta las diferencias. Y luego hazte la pregunta incómoda: ¿cuánto conocimiento de sector tenemos escrito y cuánto vive solo en cabezas? Si la respuesta es que casi todo está en cabezas, el día que alguien se vaya lo vas a notar en las cuentas.
Si eres COO, CEO o llevas Revenue, esto va de algo más grande que CS porque si tu equipo no puede articular el valor con precisión, no es solo un problema de retención: también lo es de precio, de expansión y de diferenciación frente a competencia. Al final, un cliente que no sabe explicar qué gana contigo es un cliente que va a comparar por precio.
Y es que al CSM le pedimos que sea el traductor entre el producto y el negocio del cliente. Pero un traductor necesita conocer los dos idiomas, y a muchos solo les hemos enseñado uno.
Si lo que te apetece es ponerle orden a esto de verdad, alinear a los equipos y dejar por escrito qué valor entregáis y cómo se demuestra, escríbeme y lo hacemos juntos.
Dime una cosa: si preguntases hoy en tu empresa qué valor entregáis, ¿cuántas respuestas distintas crees que te llevarías? A mí me han llegado a dar cuatro en la misma reunión.
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