Lo que de verdad está pasando cuando toda la operativa depende de tu cabeza o de tu héroe
Hay una frase que escucho mucho, siempre dicha medio en broma, medio en serio y con ese tono entre el orgullo y el agotamiento que se reconoce enseguida: “aquí, sin mí, esto no sale” o “como siempre me toca desatascar otro problema aunque no es mi tarea”.
Y lo peor es que normalmente es verdad, y si preguntas a cualquier empresa o a cualquier equipo de postventa, siempre habrá esa persona. Porque esa persona sabe por qué ese cliente hizo esa petición de esa manera, sabe qué se le prometió en la venta, sabe qué se rompe si tocas esa configuración y sabe a quién hay que avisar cuando pasa lo de siempre. Nada de eso está escrito en ningún sitio, está en su cabeza, y la empresa funciona porque esa cabeza está disponible y porque todo el mundo confía en ella.
Si has llegado hasta aquí y te has reconocido, o reconoces que alguien de tu equipo está ahí, este artículo va para ti.
El coste que no paga la empresa y el trabajador asume
Te llaman un viernes por la tarde porque hay un cliente nervioso y eres la única persona que sabe contestar a eso.
Te escriben en vacaciones con esa fórmula que ya te sabes de memoria, la de “perdona que te moleste, es solo una cosa rápida”, y claro que contestas, porque sabes perfectamente que si no lo haces el problema crece y a tu vuelta te lo encuentras tres veces más grande, con el cliente ya enfadado y con alguien de dentro habiendo improvisado una respuesta que no tocaba.
Y eres la última en apagar el ordenador, pero no porque te quede trabajo tuyo, sino porque llevas todo el día resolviendo el de los demás y el tuyo empieza a las cuatro de la tarde.
Cuando llegas a este punto, te conviertes en un héroe, y a diferencia de lo que se suele contar en los corrillos del trabajo o en tu vida personal de “ten cuidado”, “esto no es sostenible”, “ojo con quemarse”… hoy te traigo otro enfoque para salir de la rueda del hámster.
El coste que no te han contado: tu carrera
Ese otro enfoque duele, y aunque lo aprendes con el tiempo, hoy te lo traigo para trabajarlo:
lo que te cuesta ser imprescindible no se mide en viernes perdidos, se mide en los puestos a los que no llegas.
La mecánica es simple, aunque cueste verla cuando estás dentro apagando fuegos: para que te asciendan, alguien tiene que poder ocupar tu puesto. No hay más; y si tu puesto consiste en ser la única persona que sabe cómo funcionan las cosas, no hay nadie que pueda ocuparlo, así que te quedas donde estás.
Lo complicado es que nadie te lo va a decir con esas palabras, sino en la conversación de revisión, con la mejor intención del mundo y con una frase que suena a elogio: “ahora mismo no podemos permitirnos sacarte de ahí”, y sales de esa reunión pensando que te han dicho que eres muy buena, que tienes tu puesto asegurado y que valoran tu trabajo.
¿Y el ascenso? ¿Y la subida salarial?Mientras a ti te dan elogios, el ascenso se lo lleva otra persona que no trabaja más que tú ni lo hace mejor, pero cuyo trabajo sí se puede traspasar o tiene capacidad para coger otras competencias.
Y con el salario pasa algo parecido, aunque más disimulado. Puede que te suban por rendimiento, porque resuelves mucho y te adaptas a cada cambio de política, a cada CRM nuevo y a cada proceso que se inventan. Pero estás haciendo lo mismo que hace seis meses, que hace doce y que hace dieciocho, solo que con más volumen encima, y eso no se lee como alguien que ha crecido. Te suben lo que se le sube a quien cumple, no lo que se le sube a quien ha dado un paso.
Y si eres CSM o CS Lead la cosa tiene parece aún más de broma, porque tu valor real está en el criterio: leer una cuenta, ver venir una baja con tres meses de antelación, saber cuándo un cliente está listo para crecer y cuándo lo que toca es callarse.
Pero el criterio no se ve si no lo pones delante de alguien, se ve cuando muestras un análisis de por qué se están cayendo las cuentas de un segmento, en una propuesta de cómo deberían gestionarse las renovaciones, en una reunión donde consigues que el cliente cambie una decisión. Y todo eso pide horas seguidas y la cabeza despejada, que es justo lo que no tienes cuando el día se te va resolviendo lo de los demás.
Así que fíjate en el bucle: a la gente la ascienden por estar haciendo ya el trabajo del puesto siguiente, y tú no llegas a hacerlo nunca porque estás ocupado sosteniendo el que tienes.
Y lo más cruel: cuanto mejor lo sostienes, menos razones tiene nadie para sacarte de ahí.
Y que quede claro, porque esto se malinterpreta rápido: nadie decidió un día que tú fueras el cuello de botella. Se fue acumulando, resolviste lo que había que resolver y te lo quedaste, y como funcionaba nadie tuvo motivo para pararse a mirarlo. Lo que sí es tuyo es la decisión de seguir sosteniéndo esta situación o no.
Por qué los proyectos de documentar nunca salen
Y aquí traigo una parte que seguramente ya has vivido y hoy ponemos encima de la mesa: la documentación.
En algún momento alguien, normalmente de dirección, dice que hay que documentar los procesos para que esto deje de depender de las personas, que hay que dejarlo todo por escrito para ayudar a escalar la compañía y evitar “estar siempre enredados en lo mismo”. Y tú estás involucrada.
Es decir, te piden que dediques unas horas que no tienes a escribir con detalle aquello que te hace necesaria, sin ofrecerte nada a cambio. Y entonces la cosa avanza despacio, se queda a medias, siempre hay algo más urgente, y acaba apareciendo la palabra resistencia al cambio como si fuera un defecto de carácter.
Pues no.
Esa resistencia no es pereza, es una respuesta bastante razonable a un encargo que te carga a ti solo justo aquello que debería liberarte.
Y además se te acaba volviendo en contra, porque si no entregas tu parte, y no la entregas porque sencillamente no te cabe en el día, el proyecto se queda parado con tu nombre al lado. Ahora eres tú quien bloquea precisamente lo que la empresa quería hacer para dejar de depender de ti.
En la reunión de seguimiento aparece tu casilla sin cerrar, nunca el motivo por el que está sin cerrar, y lo que hasta ese momento se leía como que resuelves mucho, empieza a leerse como que vas lenta.
Así que te acabas conectando un fin de semana para documentar, porque sabes perfectamente que el lunes a las diez vas a estar metida en un fuego nuevo, en un informe que hay que mandar a un cliente, o preparando la reunión con soporte para contener a esa cuenta que renueva en tres semanas.
El trato: tú lo sueltas, el agente lo repite
La idea es un agente para tu equipo o tu área, que conozca cómo se hacen las cosas ahí dentro y conteste las preguntas que hoy te hacen a ti: dónde está ese documento, qué se hizo la última vez con un cliente de este tipo, qué pasos tiene la implantación, cuál es el criterio para escalar algo, a quién hay que avisar cuando ocurre tal cosa.
Y antes de seguir, dejemos claro qué hace y qué no. Porque sé perfectamente lo que estás pensando: que esto es el primer paso para que te sustituyan. Y no, no va por ahí.
- Lo que no te quita es el criterio. Las decisiones complicadas, las que dependen del contexto, del momento del cliente o de lo que se negoció en su día, siguen siendo tuyas, porque eso el agente no lo sabe y no va a saberlo.
- Lo que sí te quita es la repetición, que es donde se te va el día sin que se note: las mismas diez preguntas cada semana, hechas por personas distintas, que te interrumpen quince veces y te obligan a reconstruir mentalmente algo que ya explicaste cuatro veces ese mes.
Una cosa importante, porque si no el proyecto se monta al revés: un agente no te lee la mente. Si lo que sabes no se vuelca en algún sitio, no hay nada que pueda contestar y el proyecto no sirve de nada. Y como todo proyecto de datos, esto no empieza comprando una herramienta, sino con un volcado de lo que ya sabéis.
La buena noticia es que volcar para una máquina cuesta mucho menos que documentar para un manual, porque no hay que escribir bonito, ni montar un índice, ni pelearse con el formato, ni que lo apruebe nadie. Vale con contarlo como se lo contarías a alguien que entra nuevo, incluso hablando.
Cómo dejar de ser el héroe, y cómo dejar de tenerlos
Hasta aquí he escrito pensando en quien lo sostiene, pero lo más probable, si llevas equipo, es que estés en las dos sillas a la vez: eres el héroe de alguien y tienes a otro siéndolo para ti.
Si eres tú quien lo sostiene, el héroe, lo primero es cómo lo planteas, porque si entras diciendo que estás desbordado, la conversación se va a ir a repartir tareas y a prometerte que se mirará.
Hazlo al revés, con datos y en lenguaje de negocio.
- Mide. Durante una semana apunta qué te preguntan, solo la pregunta, sin la respuesta. En cinco días vas a tener la lista exacta de lo que te está comiendo el tiempo, y normalmente sorprende hasta a quien lo apunta.
- Tradúcelo. No lleves “me interrumpen mucho”. Lleva cuántas de esas preguntas necesitaban tu criterio y cuántas eran alguien buscando información que ya existía. Esa segunda cifra es la que convierte tu problema en un problema de la empresa.
- Y pide lo concreto. No pidas ayuda en abstracto, porque eso se traduce en contratar a alguien que va a acabar preguntándote a ti. Pide tiempo acotado para volcar lo que sabes y que se monte el agente del área, y dilo con lo que gana la empresa: que la operativa deje de depender de una persona y que se pueda incorporar gente sin quemarte a ti explicando lo básico.
Y di también la otra parte, que no sobra: que quieres crecer, y que para eso hace falta que alguien pueda ocupar tu puesto.
Si quien lo sostiene, es el héroe de tu equipo, tres cosas que debes tener en cuenta para evitar que todo el conocimiento se concentre en una única persona:
- Esto ya te está costando dinero, aunque no aparezca en ninguna línea: tienes a un perfil sénior dedicando media jornada a contestar lo que ya sabe, no puedes incorporar a nadie sin ocupar su tiempo formando, y el día que se vaya vas a pagar ese aprendizaje otra vez entero, con el añadido de que tus clientes lo van a notar antes que tú.
- Mientras la operativa viva en una cabeza, no escalas. No puedes abrir un segmento nuevo, ni doblar cartera, ni montar un segundo equipo, porque todo lo que entra pasa por la misma persona y lo único que consigues es alargarle la cola. Y si en algún momento te toca enseñar la casa, en una ronda o en una due diligence, que la operativa dependa de quién esté disponible ese día no es un detalle menor, es un riesgo que te van a mirar con lupa.
- Esa persona no te lo va a pedir. Lleva demasiado tiempo oyendo que es imprescindible como para arriesgarse a parecer menos necesaria. Así que si quieres que pase, la puerta la abres tú.
Y lo bueno es que esto no se arregla con presupuesto, sino con tres decisiones: quién decide cuando el agente no llega, dónde vive todo eso, y quién lo mantiene al día.
Sin ellas, montar el agente solo reparte la carga, y dentro de seis meses tendrás un héroe nuevo con otro nombre.
Un ejercicio para esta semana
Si tú quieres crecer en la compañía, coge cuaderno y bolígrafo.
- Escribe el puesto que te gustaría tener dentro de dos años.
- Escribe el nombre de quien haría tu trabajo si mañana te dieran ese puesto.
Y si tienes equipo o eres el CEO, el ejercicio es el mismo pero con una columna más. Escribe los cinco nombres de los que más dependéis y, al lado de cada uno, quién haría su trabajo si mañana faltara. No quién lo intentaría ni quién se apañaría: quién lo haría.
El número de huecos en esa segunda columna es tu mapa de riesgo real, y casi siempre es bastante más alto de lo que da por hecho el plan de crecimiento que tienes encima de la mesa.
Y si en esa lista aparece tu propio nombre, que suele aparecer, empieza por ahí. Porque el héroe más caro de una empresa pequeña casi nunca es el CSM: es quien la fundó.
Y es que este problema de los héroes no se resuelve llegando a más ni haciéndote más indispensable, se soluciona sacando de tu cabeza lo que hoy solo vive ahí, y a cambio de que alguien, o algo, se quede con la parte que repites cada semana.
Y mientras decides si abrir esa conversación o no, te dejo la pregunta con la que yo la abriría: lo de ser imprescindible, ¿a quién le compensa?
