El fin de semana pasado hice mi primer Decision Room y, cuando llegué a casa, repetí el ejercicio yo sola. Y no porque casi no termináramos el ejercicio debido al debate 🙌🏻, sino porque no me lo podía quitar de la cabeza.

El formato es sencillo de explicar:

• Equipos de 5 personas (impar siempre es mejor para evitar los “empates”)
• Un caso empresarial
• Una pregunta de C-level que hay que responder: ¿Aprobamos la propuesta? Sí, no, o sí pero con condiciones

A partir de ahí, empiezan a aparecer distintas formas de interpretar el mismo problema: qué prioriza cada persona, qué restricciones está viendo, qué información echa en falta y qué está dando por supuesto.

Lo interesante de la sesión no fue el caso a resolver, sino ver cómo cinco personas con exactamente la misma información llegaban a conclusiones distintas, y cómo cada una tenía razón desde donde estaba sentada.

Y en el ejercicio de la noche, ese del que no me podía quitar de la cabeza, caí en algo que llevo mucho tiempo viendo en las empresas.

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El silo no es un problema de relación

He oído en varias ocasiones dentro de las empresas la misma idea: “deberíamos hacer alguna dinámica para que el equipo se conozca y colaboren mejor”. Y aquí es donde empiezan los team buildings con alguna comida fuera de la oficina, un taller de comunicación o el típico afterwork. Y sí, la gente lo agradece y vuelve con mejor cara, pero el lunes se vuelve a la misma rutina.

Ventas vuelve a prometer un plazo que Implementación no puede cumplir, Soporte sigue priorizando por SLA sin saber que esa cuenta renueva en seis semanas, y Producto descarta otra vez una petición sin tener ni idea de cuánto ARR hay detrás. Y es que esto no ocurre porque sean individualistas o algo parecido, es mayormente un problema de contexto, no de empatía.

Por ello, la idea de que “los team buildings no sirven” resuena de nuevo en los departamentos. Sí, lo pasaron bien, pero si no hay más acciones, esto se queda aquí.

Y es que nadie duda de que su compañero sea buena persona, lo que no sabe es contra qué está decidiendo: no conoce sus restricciones, ni sus plazos, ni de qué le van a pedir cuentas a él, ni qué se rompe en su lado cuando tú optimizas el tuyo. Y con esa información incompleta, cada uno toma la mejor decisión posible desde donde está, desde su equipo. Como ves, todos están actuando bien, pero en conjunto funcionan mal y esto, el team building o la quedada, no lo soluciona.

Y es que estas decisiones no se toman en un comité de dirección, se toman cada día en la mesa de un manager que decide con lo que tiene delante, que casi nunca es todo lo que necesita.

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Por qué un Decision Room hace algo distinto

Lo que me llamó la atención fue ver cómo, al tener que decidir juntos, empezaba a salir lo que cada uno estaba teniendo en cuenta, lo que daba por supuesto y lo que ni siquiera había visto. Y ahí pensé en cuántas veces pasa esto entre departamentos sin que nos paremos a hablarlo. Si lo llevamos a ese terreno, ocurren tres cosas:

1. Se ve el coste de cada decisión en el lado ajeno. Cuando tienes que argumentar desde la silla de otro, descubres que su “no” de siempre no era resistencia, era una restricción real que tú no estabas viendo.
2. Aparece la información que falta. En cuanto hay que decidir de verdad, sale a la superficie todo lo que nadie tiene: qué se prometió en la venta, qué capacidad hay realmente, cuánto pesa esa cuenta, la estrategia de expansión de la compañía, la capacidad real del equipo… Y eso, que en el ejercicio es una incomodidad de veinte minutos, en tu empresa es lo que pasa cada semana sin que nadie lo nombre.
3. Hay una decisión al final. No un resumen de aprendizajes bonitos, sino un sí, un no o un puede. Y eso que en el ejercicio sale como una incomodidad y un “no lo tengo claro” es lo que vive tu compañía todas las semanas sin que tú lo sepas.

Un ejemplo que me llamó la atención: en una de las dinámicas observé el dato del cliente con buenos ojos, ya que la satisfacción era buena y eso es lo que ves en un informe si lo lees por encima. Pero si observas en detalle, había un ratio de upsell y renovación, y de NO upsell o renovación, que dolía. Además, la capacidad de las personas que lo estaban llevando a cabo, ¿estarían al borde del burnout?

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Un Decision Room no arregla los silos

Quiero dejarlo claro, porque si no parecería que vendo humo: si haces esta dinámica y el martes todo el mundo vuelve a su rutina, habrás hecho un team building más “guay” de lo normal y poco más.

Lo que sí hace, y no es poco, es hacer visibles las diferencias desde las que estamos tomando una misma decisión: qué información necesita cada persona y no tiene, qué restricciones está teniendo en cuenta y qué supuestos no ha contrastado. Cuando lo aplicas a equipos de distintas áreas, eso también puede ayudarte a detectar dependencias y huecos de coordinación.

Y es que esto no lo vas a ver en ningún informe de tu compañía, porque tú miras tus números y están en verde, el de al lado mira los suyos y también están bien, y mientras cada uno va cumpliendo lo suyo, el cliente nota la costura. Esos huecos pueden hacerse visibles cuando pones a las personas a decidir juntas sobre un caso concreto y les pides que expliquen qué están teniendo en cuenta.

Ahora bien, el ejercicio puede darte pistas muy valiosas sobre qué revisar, pero solo sirve de verdad si después alguien rediseña algo. La dinámica te da el mapa, pero lo que hay que cambiar es el sistema.

Y lo digo porque he visto actividades estupendas que terminaron en una foto de grupo y un documento que nadie volvió a abrir. La diferencia ocurre cuando sales con la idea clara de qué algo hay que cambiar, y aquí, Bizea lo hace muy bien.

Así que si te ha resonado, el formato lo llevan Karina De La Puente Iriarte y Gloria Martínez Llabrés con BIZEA! y merece mucho la pena vivirlo.

Y si, como me pasó a mí, esto te lleva a pensar en cómo colaboran los equipos de tu empresa, puede que veas más claro algo que ya sospechabas. Lo frustrante viene después, cuando te das cuenta de que cambiarlo implica sentarte con otros equipos sobre los que no mandas.

Ahora, si lo que te falta es alguien que se sienta con esos equipos y convierta lo que descubristeis en algo que funcione, escríbeme y lo hablamos.

¿Habéis hecho alguna vez un ejercicio así en vuestra empresa? Me interesa mucho saber qué salió y, sobre todo, si cambió algo después.